Vorwort Bei diesen Gedanken zum Thema Unternehmernachfolge geht es um die beteiligten Menschen und nicht um steuer- oder erbrechtliche Überlegungen. Diese gehören zum Handwerkszeug der jeweiligen Spezialisten - und damit meine ich Spezialisten. Einleitung Jeder Nachfolger eines Unternehmers - sei es ein interner, externer oder ein Familienmitglied - hat mit einer Unmenge an Konfliktpotenzial und Störfaktoren zu tun. Diese von vorneherein zu erkennen und sich darauf einzustellen, ist der erste Schritt, sie zu meistern und eine langfristig erfolgreiche Nachfolge zu gewährleisten. Abhängig ist dies vor allem von der Persönlichkeit des "neuen" und des "alten" Chefs. Gewachsene Strukturen müssen beachtet oder verändert und neue geschaffen werden, ohne die Kontinuität und das Vertrauen des Umfeldes zu stören. Mit neuen Ansätzen möchten wir diesen Prozess aktiv begleiten und sowohl den ausscheidenden als auch den eintretenden Geschäftsführer betreuen. Entscheidende Phase Der Wechsel in der Geschäftsführung gehört sicher zu den wichtigsten und kritischsten Phasen in der Geschichte eines Unternehmens. Selbst wenn der sensibelste Bereich funktioniert, d. h. die Harmonie und das Verständnis zwischen dem Vorgänger und dem Nachfolger, wirkt sich kein anderer Vorgang so gravierend auf das Unternehmensumfeld aus oder wird von Außenstehenden so beachtet. Wer aber sind diese Außenstehenden. Gehen wir dabei von "innen" nach "außen" vor: Familienmitglieder, Gesellschafter, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Banken, Geschäftspartner, - freunde, Behörden, Verbände, Presse, sonst. Institutionen u.v.m. Wir sehen, dass es die unterschiedlichsten Menschen und Gebilde sind, die von dieser Nachfolgeentscheidung mehr oder weniger heftig berührt werden und ALLE erwarten etwas von dem "Neuen". Ein immenser Druck baut sich auf, der sich vervielfacht - insbesondere in wirtschaftlich schwierigen Zeiten, wenn sich Experimente verbieten und sofort die richtigen Entscheidungen getroffen werden müssen. Deshalb ist es so wichtig, dass der Übergang fließend und langfristig geplant und vor allem richtig und ausreichend kommuniziert wird. Nur dann kann dies sachlich, ruhig und kompetent abgeschlossen werden. Damit werden wir uns aber in einem späteren Kapitel beschäftigen. Gewiss muss man Unterschiede einräumen: In einem gewachsenen Konzern mit klaren inneren Strukturen und Ebenen wird ein solcher Prozess etwas anders ablaufen und andere Schwerpunkte haben als in einem Betrieb mit 30 oder 40 Beschäftigten, in dem der Unternehmer selbst im Tagesgeschäft eingebunden ist. Aber im Großen und Ganzen sind viele Vorgänge ähnlich. Insbesondere die Probleme, die auf den "Neuen" zukommen. Vor allem der typische und in den vor uns liegenden Jahren besonders häufig vorkommende Fall der Nachfolge aus Altersgründen bzw. die Betriebsübergabe an einen internen oder externen Nachfolger kann man in folgende Gegensätze kleiden: Problem oder Lösung? Wird die Nachfolge für das betroffene Unternehmen zu einem Problem, weil die wichtigsten Grundregeln nicht beachtet wurden, oder kommt es zu einer Lösung bestehender Probleme, die unaufhörlich zunehmen werden, je länger die Nachfolgeregelung hinausgeschoben wird? Streit oder Harmonie? Endet die Nachfolge im persönlichen Streit mit dem Senior und Nachfolger, weil Konfliktpotentiale nicht beachtet wurden, oder mündet sie in Harmonie, in der jeder seine Aufgabe kennt und ein Prozess in Gang kommt, der Vertrauen und Freude über neue Perspektiven für alle Beteiligten schafft? Misserfolg oder Erfolg? Wird es für das Unternehmen und die beteiligten Personen zu einem auch wirtschaftlichen Misserfolg oder können sich neue Energien und Ideen entwickeln, die den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens sichern? Allein aus diesen Schlagworten wird deutlich, dass viel auf dem Spiel steht. Persönlich und wirtschaftlich. Deshalb muss insbesondere die Unternehmernachfolge aus Altersgründen in privat geführten Betrieben frühzeitig und strategisch geplant und vorbereitet werden. Wenn der Senior sich mit 60 oder 65 zum ersten Mal darüber Gedanken macht, kann er eigentlich nur noch mit viel Glück diese Hürde meistern. Und sie gehört zu der wichtigsten in seinem Unternehmerleben. Denn all das, was er mit viel Fleiß, Entbehrungen und Engagement in vielleicht dreißig, vierzig oder fünfzig Jahren auf - oder - evtl. sogar von den Vorvätern stammend - ausgebaut hat, kann er verlieren und damit vielleicht auch einen zufriedenen, glücklichen und wirtschaftlich gesicherten Ruhestand. Mittlerweile gibt es Empfehlungen, die manchem als etwas zu weit hergeholt erscheinen: Mit 50 Jahren die Strategie entwickeln, mit 55 Jahren den Nachfolger kennen, mit 60 Jahren den Prozess zum Abschluss bringen. Aber: Wer macht sich schon mit Anfang 50 Jahren Gedanken um seinen Nachfolger? Antwort: Jeder der verantwortungsbewusst mit seinem Unternehmen und seinem Leben umgeht. Nun gut, man mag streiten, ob 50 oder 53 Jahre das richtige Alter sind und auf ein Jahr mehr oder weniger kommt es sicher nicht an. Aber – und das wird durch die nachfolgenden Ausführungen hoffentlich deutlich - man muss frühzeitig beginnen. Es wurden eben schon kurz die vielen verschiedenen Außenstehenden und die so wichtige Kommunikation mit ihnen angesprochen. Um zu wissen, was kommuniziert werden muss, sollte man sich zunächst mit den möglichen Konfliktfeldern beschäftigen. Konfliktpotenziale Um die Dramatik der ganzen Sache griffiger zu machen, möchte ich von den eher theoretischen Anfangsüberlegungen zu den praktischen Problemfeldern kommen, die während der Installierung eines Nachfolgers beachtet werden sollten... Wenn Sie mehr wissen wollen oder ein Beratungsgespräch wünschen, setzten Sie sich mit mir in Verbindung.

Hartwig Weidt

Beachten Sie bitte auch die in Zusammenarbeit mit der IHK Siegen geplanten unregelmäßigen Veranstaltungen zu diesem Thema. Generationswechsel Gefahr fürs Lebenswerk?!

Unternehmernachfolge